【佛山陶瓷网】危机经营如何迅速很多品牌企业家居品牌稻盛和夫家居企业降低成本

    危机经营如何迅速很多品牌企业家居品牌稻盛和夫家居企业降低成本

在新冠疫情中，很多家居企业将会陷入巨大的危机，根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学，他会怎么做呢？

你如果是稻盛和夫，如何面对新冠疫情拯救自家企业？

稻盛和夫是日本“经营四圣”唯一健在者，一生创建了两家世界500强企业。他曾经78高龄出山拯救日本国家的象征之一，濒临破产的日航，不到两年，日航成为全球最盈利的航空公司。

在京瓷创造了连续50年持续高收入奇迹后，遭遇经营收入下滑90%的巨大危机，他力挽狂澜，使京瓷业绩迅速恢复正常，创下新的高峰。稻盛和夫如何做到京瓷起死回生？如何拯救日航，如何成功度过每一次危机，如何利用每一次危机壮大？

在今天新冠疫情中，很多企业将会陷入巨大的危机，根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学，他会怎么做呢？

你如果是稻盛和夫，如何面对新冠疫情拯救自家企业？

如何迅速降低人工成本

第一种：降薪。今天凡是陷入危机的企业，就要承认难关，第一步动作就是降薪，尽量不裁员。简单裁员是不负责任，但降薪是对员工最大的负责任。因为如果裁员，很多人半年都找不到工作，将会对社会和家庭造成极大压力与负担。同时，降薪降低了人工开支，保留了队伍。在生意好时，可以将工资补回来，生意更好时，发点补偿奖金也是很好的主意。还可以采取股权置换的方式，就是减薪部分，可以作为公司期权或者股权，让员工成为公司股东。

第二种：裁员。这是相对简单的一种做法，也无可厚非，但前提是先可以考虑降薪，降薪模式实在不行，再考虑裁员。像昨天，新潮传媒号称账上10亿现金，上班裁员500人，只是高管降薪20%。这也许不是最合适的处理方式。

第三种：关闭。2020年2月8日，根据中新社“国是直通车”官方微博消息，北京k歌之王发出“总经理致全体员工的一封信”。信中表示，北京k歌之王因疫情造成连续闭店，面临巨大资金压力，宣布将于2月9日与全部200多名员工解除劳动合同。该方案若有30%的员工不同意，公司将进入破产清算。这是最坏的结局，对员工、对社会、对股东都是如此。

第四种、不降薪不裁员。如果你能支撑6个月的现金支出，并且公司项目在疫情之后能够迅速恢复业务，不裁员不降薪是最好的。本次疫情，很多大型家居企业都发出了不裁员不降薪的号召，这些企业大多是实力雄厚的上市公司，很多账上还有融资的现金，可以银行贷款，可以股权质押等多种方式融资，加上政府明确的资金支持政策，所以他们一般不会面临现金流问题，为这些敢于担当的企业点赞。

稻盛和夫的做法

在京瓷面临石油危机时，短短数个月，订单下滑90%。

稻盛和夫的重要举措之一，就是全部员工大幅降薪，并承诺，待业绩恢复正常时，将会补回工资。后来，京瓷采取了很多补救措施，业绩迅速恢复正常，创下新的高峰。京瓷兑现承诺，补回了所有员工的工资，还给予两三个月的奖励，以感谢员工在困难时期的理解和同舟共济。

稻盛和夫拯救日航时，重大举措之一，就是裁员三分之一。由于日航机构臃肿，效率低下，不裁员不足以救日航。

对于裁减的员工，日本盛和塾5000家塾生企业，邀请裁减的日航员工就业，后来部分日航员工进入盛和塾塾生企业，部分成功择业。

为什么京瓷减薪，日航裁员？

那是因为京瓷本身不存在机构臃肿，效率低下的问题，是面临突然的外界危机，只要度过这个危机，就能恢复生产，恢复经营，所以减薪降低成本，同时跟员工做好真诚的沟通，期望大家一起共度难关。而日航，航线基本固定，收入在一个稳定的区间，并且，日航虽然人才济济，但效率低下，人员臃肿，必须裁员才能拯救，7个人的活10个人做，必须清除冗余，才能复生。如果日航破产清算，所有的人都将被推向社会，而裁员三分之一，确保了剩下的三分之二的人有工作，这是正确的做法。

稻盛和夫出山拯救日航之前，还有数位企业家被给予厚望，希望能够拯救日航，但都没有成功，其中重要的原因，就是这些企业家都做不到裁员。日航人才济济，员工盘根错节，很难裁员。稻盛和夫78岁高龄出山，不拿工资，坐经济舱飞机去上班，吃盒饭，他用高尚的精神，使他裁减人员不会面临任何阻力，即使遇阻力，也会坚定进行下去，当时还利用京瓷哲学，改造员工思想。

今天遇到危机的企业，必须非常客观评估，决定什么方式才是最合适的。

精细化管理迅速裁减非必要费用

家居产业的成本费用管理，很多还是比较粗陋的，经营情况好时，毛利率很高，很难在意成本的精细化管理。那现在就要趁危机的时候，全公司成员对成本都有直观感受的时候，大幅提升成本的精细化管理，堵住一切漏洞，降低成本就是提升利润，提升防止风险的能力。

第一、易耗品的管理降低成本，比如各种物料的浪费，多余、甚至小到一纸张的使用。

第二、精细化管理物流降低成本。比如从广东发货到北方，用什么方式能降低成本？比如利用船运发货，比如利用回程船发货等，跟一些公司拼团发货等，都能降低很多物流费用，家居大件干线物流，占据出厂价比率平均在6—8%点之间，那么，有没有空间降低一个点的物流费用？对于百亿级企业，一个点的物流费用，就是一个亿的成本，或者变成了1个亿的利润。

第三、原材料的精细化使用，加大材料使用率，将边角料开发成新产品销售等。

第四、改进工艺流程，降低费用。

第五、减少或者放弃数量少、利润低的产品生产，提升主流产品的生产效率。

第六、衔接供应链对接时间，减少因为衔接问题而浪费时间，浪费时间，就是浪费成本。比如尚品宅配的供应商入库时间，用软件管理，精确到分钟，大幅降低了时间浪费，减少了仓库占用时间和空间，这都是成本。

第七、增加资金周转率，就是减少浪费。

稻盛和夫的做法：

我去参观日航时，发现对于维修飞机使用的易耗品，比如手套，就有非常严格的管理，每个手套怎么使用，使用多少次，一直到手套的价值被用尽为止。看起来每一只手套的价值很低，但全公司有很多这样价值很低的东西，一旦合计起来，总数也是不小的规模。

还有，每一趟飞机起飞时的油量都是经过计算的，加得太少飞不到目的地，如果加油过多，飞机本身的重量，就会消耗很多油，增加了燃油成本。每一架次不多，但日航每年飞机架次总数多，合计起来，就是巨大的成本，一个精细的计算，每年就能节省大量费用。

迅速裁减不盈利、或者没有前景的项目

经营好时，每一个企业都有那种不怎么盈利，却耗费资源的项目，食之无味弃之可惜。这种消耗，不仅是资源、成本的消耗，也是企业家时间的消耗、心力的消耗，趁危机发生的契机，需要迅速裁减这类项目。

我见过很多产品型企业，都开始做家装，但家装不是一个高效的项目，扩张很慢，很难，并且，家装公司是本次疫情受损最大的细分产业，在这一波危机中，最先倒下、倒闭数量最多的公司，个人判断将会是家装公司。在你做家装时，家装公司都很羡慕做产品品牌的企业。

今天面临危机的家居企业，就要重新审视公司的所有项目，看看哪些属于不盈利没前景的，需要及时果断处理。

稻盛和夫的做法：

稻盛和夫拯救日航时，第二步动作，就是迅速裁减很多不盈利的航线。

由于日本航空业发达，当时很多议员为了做政绩，在很多县开设了机场，日航也就开通了这些区域的航线，但这些航线常年亏损，稻盛和夫上任后，迅速裁减这些不盈利的航线，大幅降低了成本。

迅速裁减非重大必要新设备

行业公司很多追求高大上的新装备，但新设备通常非常昂贵，但在短期内并不能提高综合效率。

河南大信橱柜，是定制家居非上市著名企业，我参观他们的工厂，就发现了很多并不起眼的小设备，庞学元董事长介绍，那些都是自制小装备，但效率很高，成本很低，别的公司可能要花很多钱的装备，他用极少成本的自制装备就实现了。

对于家居企业，我们要评估，哪些设备必须高精尖，哪些设备可替换，实现综合效率和综合效益最高。

稻盛和夫的做法：

稻盛和夫的工厂，很多设备并不是最先进，因为有的产品的生产，并不需要最先进的设备，老设备加以改进，辅助人工，是综合效率最高的方式。

对每一个经营单元独立核算

在危机中，推行很多经营单元的独立核算，加大成本控制力度。

稻盛和夫的做法：

稻盛在日航各级组织中建立了盈利增长责任小组，以此来提升各级组织自身的工作效率和盈利能力。

将对每条航线进行独立的收支核算、绩效考核，成本得以大幅控制。

这次疫情的影响，对很多企业而言，短的来说，3个月，长的来说6个月，对于部分企业，处理不当，是扛不过去的，已经有知名创业企业宣布倒闭。我原来认为三个月足以，所以过去，我呼吁都是扛过3个月，这次，我觉得大家要做好面对六个月危机的准备。

而消减成本，不是口号，而是要迅速落实的行动，快则生，慢则亡。