【佛山陶瓷网】京东架构变革：在开放红利与危机反应之间

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    京东架构变革：在开放红利与危机反应之间

4天前，京东集团业务重组消息公布后，一位京东的朋友对我说，你当初的文章“神准了”。

去年11月15日，在一篇解读京东q3财报的文章中，我曾对这家公司做出多个层面的预判。比如基础设施的独立与开放，尤其强调技术会进一步独立（包括全球挖牛人）。新业务版图与场景建构。组织架构变革等。

在提到“组织架构变革”时，我明确地写下过这两段：

1、京东应该会在不久的将来落实一场组织架构的变革。否则，“无界零售”战略落地，会缺乏组织、决策、物质的保障，也会缺乏激励机制、效率意识。

2、组织架构变革，事关集团小型组织单元甚至个人的创新力，同时保证创新行动如何的落地。这背后需要集约化、灵巧、积木一样的组织体系、业务搭配。

而刘强东11日发出一封内部信中，如此强调了变革的部分用意：让关联业务产生高度“积木化”的协同效应，由以采销一体化、sku为核心转变成以用户（客户）、场景为核心。授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识……

看去有点“神准”。但我知道只是一种大而无当的模糊判断，无法真正量化。很多时候，判断越模糊越有效。有一句话说得好：任何预言都是准确的，只是时间问题。此外毕竟，身处外部，敢下判断，一点也不用担责。

其实，一个公司的变革，只是水上冰山一角，更大的世界在于水下日复一日的运营、无数静悄悄的琐碎变化里。它们沉淀、蓄势已久，如今不过水到渠成。老实说，跟一个自媒体的判断毛线关系也没有。

当然，面对一个变化中的商业组织，我们总还是能获得一些思考的乐趣。今天，我还想在上述文章基础上，针对京东这一关键动向，给出进一步的分析与预判。

这开年的架构变革，如果结合刘强东同时发出的内部邮件，以及过去一年京东发生的种种变化，能体会到，它既属于京东集团2017年无界战略确立之后的开放红利释放，也是战略持续落地的关键保障。它有利于打破成长的天花板，创造一种集约、敏捷、高效的组织。

同时，我们也能感受到，未来两年，京东业务形态、治理结构还会发生更大的变化，甚至刘强东本人的角色也会有不同以往的呈现。这新年的动作可谓系列变革的先声，京东的开放红利依然富足。

变革背后：刘强东信里信外

就让我们来具体分析一下，为什么会有这样的判断。

首先，还是需要先跳出之前文章里的判断，回答一个基本问题。就是说，为什么京东此刻宣布一场组织架构变革？

这里还是完整引用一下刘强东个人信里的内容，便于体会。他说，此次组织变革主要有三个目的：

1、让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，由以采销一体化、sku为核心转变成以用户（客户）、场景为核心。

2、授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识。

3、大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。

这符合夸克点评的判断。但他没有给出京东集团更多细节。我们觉得，有许多内容需要在他的信外寻找。

对标看一下，就能体会更多。你知道，2017年，天猫等多家平台，都经历了所谓“品质生活”的定位，背后同样也是消费升级与用户洞察。

京东其实早已身处这一进程，今日动作并非首次。过去主要体现在三方面：1、平台的品质服务。2、全品类扩张与sku数量。3、基于消费洞察的场景化。比如去年3c文娱的归并等。

但问题是，为什么此刻通过一场业务重组来正式确认呢？我个人认为，还有多重原因：

一、对京东来说，无界零售背景下，一体化走向一体化开放，是一个涉及全链条、牵一发而动全身的系统工程，波及整个平台的商业模式、战略定位、组织管理、文化、人事等许多方面，如果后续没有系统性业务创新、机制变革做支撑，我是不太相信它会此刻公布。

二、无界零售的落地的迫切性。

“无界零售”的“无界”理念，体现的是一体化开放精神、高度协同、灵活而敏捷的服务体系、打破边界创造化学反应的生态观念。

这样的诉求，事关一个公司的流程再造、技术与商业资源的构件化与颗粒化，当然更有诸多智力资本的优化与配置。

这对京东内部组织体系提出了新要求。它必须打破过度自上而下的决策机制，充分放权，形成自下而上的组织创新机制。如此，一个开放、协同、共享、尊重前端小型组织甚至个人、创造较多试错空间的组织架构就提上日程。

10个事业部重组为三大事业群，就有打破采销一体化藩篱，激荡组织创新力，创造集约化、无边界、敏捷、高效的组织形态的用心。

事业部多，能反映品类、供应链、一体化运营优势，通常也有不错的扁平效应。但这种架构下，各单元麻雀虽小、五脏俱全，时间一长，容易驳杂、臃肿，出现“大公司病”，从而导致内部决策效率、链接、共享、创新精神都会受到抑制。

我在刘强东的内部信里，体会到一种紧迫性，尤其是“授权前移”、“让一线听得见炮火声音的人来决策”、“自下而上”等几处关键表达。

过去一年，京东与同行各自做了许多探索，落地许多项目。但老实说，若从零售业态丰富度以及初期的规模化实践看，阿里比京东要快一些。除了并购整合带来的资源优势之外，也跟阿里过去一段组织管理变革有关。

如果追溯稍微早一点，逍遥子主导的所谓“大中台小前台”已经做好了机制的准备。随后两年多，阿里也经历多次组织架构的更新，尤其是围绕“新零售”设置了更高层级的执委会。而前不久也通过启用关键新人以快速推动进程。

我这里绝不是说京东慢了一小步。事实上，两家公司都在同时补课。

阿里在坚持“开放”的基础上，补着“一体化”的课，过去一段它大包大揽的路径，其实也在通过独立掌控资源，来提升布局效率，形态上，它颇有些京东的味道。而京东明显在“一体化”基础上走向全面开放，“一体化开放”进程中，一些业务的分层，颇有些阿里的结构。比如第三方业务进一步壮大、业务版图中文娱等新业务快速启动。物流与金融之外的技术要素开始变身为独立的基础设施等。

刘强东说，2017年是无界零售元年、京东技术转型元年，也是京东新一轮大规模开放的元年。我想，2018年，应该是京东战略深化的一年。基础设施定位会更加分明，核心要素（尤其）会像履带战略一样进一步独立，整个业务版图会产生强大的化学反应。

只是说，决策机制上，由于京东更多是从自上而下的风格走向自下而上的风格，整个变化要比阿里等同行显得更为复杂，甚至波及企业文化层面。这对刘强东与京东集团来说，确实一个考验。

不过，恰恰也是在这个层面上，不妨说，京东的开放红利会更丰富，周期也更长。

三、过去的组织架构，已无法反映京东战略定位与业务本质。

无界零售的核心是“零售即服务”，京东未来的目标是成为零售业的基础设施提供商。

这种定位，除了业务分层之外，还需要在两大维度上创造成长的动力：

1、数据。

2、技术。

很多人应该没有意识到，京东这轮业务重组、架构变革里有数据与技术的驱动力。

我来提醒一下：如果京东b端、用户端数据层面、账户体系没有打通，那么，10大事业部归并到三大事业群就没有多大的意义。而大数据打通与后续的数据挖掘，必须依赖强大的技术力量。

我甚至认为，这是刘强东内部信里的一重画外音：那就是，业务重组里，有京东大数据与技术转型深化的强烈信号。

而这两大核心要素，未来也一定会成为京东进一步走向开放、贯通各业务版图、打造新的赢利模式（比如无界营销背景下的京东广告服务）的核心力量。某种程度上，它决定着京东未来的高度。

当京东核心业务归约到这两个层面时，这家公司的业务本质比以往得到更清晰的呈现：

1、最底层的维度是开放的数据、技术。

2、开放的基础设施部分：物流、金融、技术、营销等。

3、开放的商业平台、营销平台。

4、前端各种开放的入口服务等。

我这里是平行罗列，呈现的是“开放”动向。其实，这四层结构互联贯通，而这则是京东沉淀下来的“一体化”优势，体现着品质与效率。

三、过往的架构，已无法反映京东的成长性与投资价值，事关京东市值管理策略。

若你结合上述信息，10大事业部既无法体现京东整体愿景、平台升级、技术升级，更是无法体现京东实际的业务架构。

譬如，它无法让人真正体会到业务版图里基础设施的核心定位，也无法让人感知京东在技术与数据层面的核心竞争力。

一句话，过去的业务架构，缺少层级与结构的魅力，不够清晰、简洁。在投资人眼中，京东业务可能显得驳杂、缺乏效率。

我想，这应该也是过去两年京东讲故事不太丰富的原因之一吧。

当然不相信京东意识不到这一点。我个人的理解，还是在上面一段，就是说，从一体化走向一体化开放，这个相对复杂。因为它涉及到业务的开放、分拆、独立，里面伴随着复杂的组织结构调整、人事调整，并影响着京东的企业文化。

同时，京东新一轮开放，当然不敢牺牲品质。老实说，“一体化开放”，这个词汇本身，就带有一种节制的精神。这是京东身上比较可贵的一面。长期以来，为防止牺牲平台综合服务品质，它曾抑制了不少的规模化机会。

这年初的变革，在我们看来，事关京东的业务版图的清晰度、想象空间、成长性及投资价值。对于2018年乃至更长周期的京东市值管理来说，也是一个比较关键的信号。

老实说，我确实看好未来一段京东股价表现。

几个季度下来，这家公司已走出连年亏损局面，开始步入规模化赢利周期。而且，许多业务板块开始呈现出综合的成长效能：之前，京东物流掌门人王振辉采访中已透露，物流业务整体已赢利。前几天，京东金融宣布赢利。要知道，这两块业务，虽然非常核心，但一年半以前还被外界视为京东集团两大沉重的成本负担。而一体化开放，显然释放了京东基础设施版图的核心价值。

我还会神准吗？

因为之前有过一些判断，写到这里，多少有些重复的味道。但下面，我要做两处提醒，也是我对京东接下来一段新的预判：

一、小心京东的技术。

二、京东的公司治理结构与刘强东的角色演变。

上面我说过，这一轮业务架构的变革背后，有京东技术与数据两大维度的进步，它们会推动京东业务版图之间发生奇妙的化学反应。

但是，这一次，你还需要注意一下刘强东内部信的表达。他不但强调了2017年以来的技术转型，在提到自身未来角色时，更是透露了“尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型”的信号。

你再梳理一下过去一段的言论，也能在京东2017年q3财报里看到刘强东对于技术转型的强烈用心，以及对于全球技术人才的渴求。事实上，2017年下半年以来，京东已成功挖角全球多名顶级的ai人才。

如果你再回到京东无界零售的核心理念上，会在基础设施层面有不同的感受：截至目前，京东物流、京东金融都已独立成军，京东“无界营销”也已具有品牌效应，未来可能对标阿里妈妈……难道你不觉得，此刻的京东，在基础设施层面缺少一个独立的版图么？

那就是京东技术。这里的“京东技术”，在我这里，属于独立的业务版图，未来可能对标阿里云的架构。但，两家公司的技术路径并不相同。

我认为，京东的技术路线不会寻求“云计算”的命名。因为，它的技术除了线上平台的沉淀之外，更有线下物流体系的技术布局，这部分将会成为京东技术版图在未来全球竞争中的差异化所在。是的，京东的技术，从一开始，就有它兼容c端技术、智慧物流、物联网尤其车联网、涵盖软硬件一体化的独特的模式。

这种模式里，有京东技术壮大的空间。比如如此庞大的智慧物流体系，会进一步容纳空中无人机、全球汽车市场、智慧交通、城市治理、物联网等许多概念空间。而每一个细分领域，纵深下去，又都是独立的市场。

目前，京东技术已经具备溢出效应，具备成为独立的开放的业务版图的条件。这个阶段，应该既是京东业务需要核心技术驱动的核心时刻，也是京东技术从现有业务体系里逐渐凝结出来的关键周期。

我想，这应该就是刘强东为何说角色变化后，会更加关注技术转型的真实动因。对于京东来说，这是一个开放红利释放的时刻。

我甚至认为，此刻的刘强东，应该也在同时寻找一个能统领京东未来独立技术版图的领军人。它不同于京东集团cto的角色。

商业的京东形象早已树立起来，版图已经具有偌大想象空间。一个技术的、智慧的京东形象，正在进一步树立之中。从业务版图来说，独立的京东技术业务崛起后，刘强东应该会进一步从前台抽身。

如此，这就涉及到京东集团未来的公司治理结构动向了。我个人觉得，这一轮业务重组里，刘强东似乎为寻找接班人创造出了空间。

过去采销一体化时代，品类为主的业务架构，很难让事业部负责人有更大的协调空间，从而很难站在更高的维度思考未来，人为的业务架构限制了人才的成长与发掘。而新的组织架构，带有更多融合的视野，它有利于打破天花板。

去年我说过，相比马云，刘强东强于务实，弱于务虚。这在“一体化”时代，完全吻合了京东集团的成长。但在“一体化开放”的时代，刘强东这种角色、风格反而弱化了京东形象的丰富度，也抑制着核心高管的成长。

事实上，最近两年，我们已经看到了发生在他身上的一些变化。这个周直接说吧，未来几年，随着京东集团版图进一步壮大，开放的红利持续释放，刘强东可能会进一步放权，京东集团可能会诞生一个独立的ceo角色。那时，整个趋势会推动刘强东走向更高的历史维度。而京东的人才观也会发生持续的演变。

这不是刻意贬抑刘强东本人。事实上，我们认为，这个周期，刘强东还无法从前台真正抽身。因为，战略转型周期，仍需要创始人站在前沿持续释放强力意志，保证战略决策的独立性。否则，这样一家在美国挂牌的中国公司，很有可能被资本市场与投资人俘虏，沦为短期业绩、股价投机的奴隶。

事实上，他的同行马云也是如此。马云多年前就已卸任ceo，但几年来，他一直活跃在前台，为阿里充当清道夫。我相信，这里面一定也有阿里自身的危机感。

就如刚才所说，我们真正的体会是，这也是京东“一体化开放”的魅力，它没有失去定力。这也意味着，京东从开放进程仍会在诸多层面当然包括公司结构层面产生长久的红利。

我们已经看到，整个趋势的变化，正在冲击着面前曾经坚硬无比的产业发展路径、业务模型、战略，并持续重塑着具体组织的机制与文化。

这种趋势的特征，在《智能化生存：万物互联时代启示录》作者彼得汉森那里，分别是波动性、不确定性、模糊性、复杂性。应对它，一个组织必须具备速度、敏捷、创造力、创新、网络、尝试等特质。

我们认为，京东的变革动向，就在这种应对的脉络里。种种变革，既是开放的红利，也是危机的反应。

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